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Plenária Extraordinária do
Terceiro Congresso Interno da FIOCRUZ
A posição da ASFOC

A convocação da Plenária Extraordinária do 30 congresso Interno da Fiocruz ocorre num momento extremamente delicado na história do projeto de administração participativa que tem marcado nossa Instituição nos últimos 15 anos.

Não são poucos os ingredientes que fazem com que enfrentemos, de uma só vez, imensos desafios que exigirão de cada servidor e dos dirigentes comprometidos com este processo uma grande capacidade política e administrativa-gerencial, a fim de que possamos ultrapassar uma série de dificuldades colocadas em nosso caminho.

Por outro lado, ao mesmo tempo que devemos estar cientes destes desafios, não é difícil enxergar que existem condições concretas para que nossa Instituição cresça e assuma cada dia com maior eficiência e eficácia seu caráter público, estatal e estratégico, na busca de superar as imensas demandas hoje colocadas pela sociedade.

Entre os ingredientes que tornam delicado este momento está a indefinição do processo de aprovação do Estatuto da Fiocruz (que enfrenta contestações a alguns pontos por parte da Casa Civil da Presidência da República); a elaboração de um Regimento Interno que contemple os avanços democráticos conquistados por nossa comunidade há mais de uma década (em particular a indicação de dirigentes pela comunidade); a qualificação da Fiocruz como Agência Executiva Estratégica de Estado num modelo inédito e que não se acopla a nenhuma das alternativas até agora instituídas tanto pelo antigo MARE como pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (atual órgão responsável pela Reforma do Estado); a inserção da figura do Contrato de Gestão (que passaria a regular a relação da Fiocruz tanto com as unidades que a compõem como com o Governo Federal); a implementação de órgãos colegiados de controle social/fiscalização sobre os objetivos e metas institucionais e finalmente a proximidade do processo eleitoral para indicação pela comunidade do futuro Presidente da Fiocruz, por meio de uma lista tríplice.

Como se vê, por trás do tema "Modelo de Gestão" está o futuro do modelo arduamente construído por nós e por aqueles que, de dentro e de fora da Fiocruz, enxergam esta Instituição como um exemplo de comprometimento com o interesse público, tão secundarizado nos últimos anos.

Nosso desafio, ao debater o futuro da Fiocruz, é enfrentar a onda neo-conservadora que tem sido responsável pelo sucateamento da máquina pública, pela manutenção da enorme distância na qualidade de vida entre nações e populações ricas e pobres; e por uma transferência de recursos da União para as instituições financeiras nacionais e internacionais jamais vista na nossa história.

Construir a Agência Executiva Fiocruz Pública e Estratégia é uma tarefa árdua e difícil, que só se viabilizará, na opinião da Asfoc, com o aprofundamento do processo de participação interno e das instituições representativas da sociedade brasileira, tão carente das conseqüências e do resultado de nosso trabalho.

O "fim"do Governo FHC

Fernando (Henrique) / que amava Eduardo (Jorge) / que amava Nicolau (dos Santos Neto) / que amava Luis (Estevão) / que amava outro Fernando (o Collor). Não bastasse a implementação de uma política econômica absolutamente subordinada aos ditames e interesses do mercado financeiro tanto nacional quanto internacional (beneficiados com a transferência a título de juros extorsivos e encargos de US$ 72 bilhões de dólares do orçamento público em 1998 e de US$ 127 bilhões em 1999); não bastasse a falta de prioridade nas políticas públicas voltadas para o desenvolvimento do País que pelo menos recuperasse os mais de oito milhões de postos de trabalho fechados em todo País nos anos de Governo FHC; não bastasse a destruição do patrimônio público através de um programa tão suspeito quanto selvagem de privatização a baixo preço das empresas públicas; e se não bastasse a ausência do mínimo de regulação e capacidade de governança nas áreas de energia, telecomunicações, transportes, portos, siderurgia e outras transferidas à iniciativa privada, o Governo apressa o seu final envolvido em crescentes denúncias de corrupção, que a cada dia mais se aproximam da figura do próprio Presidente da República.

Não é um exagero identificar várias semelhanças entre o tráfico de influência, a promiscuidade entre o setor público e privado ou a pura e simples corrupção do esquema PC Farias no Governo Collor com o esquema Eduardo Jorge. O homem de confiança de FHC gerenciava antes e depois de sair do Governo a contratação, sem licitação, de empresas onde tinha interesses como sócio ou atuava como lobista, a liberação de recursos para obras superfaturadas como as do TRT de São Paulo, a indicação de Juízes para votarem de acordo com "os interesses do Plano Real", tudo isso com a desenvolvura e a infra-estrutura da sala contígua ao do Presidente e contando com o respaldo do cargo de ex-Secretário Particular de FHC por mais de 15 anos, caixa de campanhas eleitorais e depois de Secretário Geral da Presidência. Só falta o pagamento de uma "Elba" ou de obras num "Jardim da Casa da Dinda" para ligar a figura de FHC ao esquema. Mas hoje o Presidente já está condenado, no mínimo, por omissão, apesar da política do "abafa" levada à frente pela "tropa de choque" do Planalto dentro do Congresso, contando com o apoio explícito e engajado da maior parte da mídia, aliás exatamente como ocorreu no início das denúncias contra Collor.

A desmoralização de FHC faz com que a figura do Presidente tenha conceito bom e ótimo em apenas 19% da população (o índice chegou a 13% em junho), de acordo com pesquisa de opinião realizada em agosto. Logo, de cada cinco brasileiros, apenas um aprova a política de FHC.

Essa rejeição, entretanto, não parece incomodar nem é capaz de alterar as políticas macroeconôminicas levadas adiante pelo Ministro da Fazenda, Pedro Malan; pelo Presidente do Banco Central, Armínio Fraga e demais "autoridades econômicas", que parecem governar (plageando o genial Luis Fernando Veríssimo) "pouco preocupados com nossas carências, mas muito atentos ao que o Wall Street Journal vai pensar de nós".

A lógica fiscal sustentada pela moral dominante é que um eventual enfrentamento com os ditames de Washington D.C. é muito mais importante que a fome, a miséria, o desemprego, a falta de acesso à terra e a manutenção de milhões de analfabetos na entrada do milênio, componentes mais perversos do caos social e econômico que fazem do Brasil um caldeirão onde a violência rural, urbana e a concentração de renda batem recordes mundiais, fazendo com que nos situemos entre os países mais atrasados do mundo em qualidade de vida, apesar de sermos a nona economia do mundo e de nosso fantástico potencial humano, tecnológico e geográfico, capaz de nos transformar numa Nação socialmente mais justa e avançada.

Mas para isso acontecer, seria necessário uma guinada radical justamente na ótica fiscal que dá o tom às políticas de governo, o que parece impossível diante da impermeabilidade às críticas, a arrogância e, em última análise, aos resultados trágicos que diariamente essa política provoca no dia-a-dia dos brasileiros.

Após sete anos (o último do Governo Itamar como Ministro da Fazenda e os quase seis anos na Presidência de FHC) esta política econômica se mostra comprovadamente ineficaz, sem atender às demandas mínimas da sociedade. Mesmo em áreas socialmente eleitas como importantes pelo Governo Federal - como é o caso do setor de medicamentos - a alocação de recursos demonstra claramente a ordem de prioridade ditada pela macroeconomia.

Um exemplo apenas para ficar na área da saúde: para reequipar, modernizar e tornar mais eficientes apenas seis dos 15 laboratórios oficiais produtores de medicamentos, o Governo FHC destinou R$ 30 milhões, apesar de saber que esta quantidade de recursos é irrisória frente às necessidades do setor e os desafios que tem pela frente. Pois esta quantia representa a quinquagésima parte (isto é, 50 vezes menos) do que foi usado para salvar o Banco Marka do criminoso foragido Salvatore Cacciola, quando foram queimados R$ 1,5 bilhão para evitar a "quebra" de um "boteco" que vivia da especulação financeira, não possuía uma só agência, criava três empregos (o do contínuo, o da secretária e o de um corretor de plantão) e não produzia um só parafuso em benefício da sociedade. Conclusão: quando a ótica é fiscal, quem paga a conta é a sociedade e quem se beneficia são os amigos do rei.

No momento de falência incontestável deste modelo, se coloca a necessidade de se retomar - com competência, capacidade de mobilização dos mais variados setores sociais e o sentimento de cidadania que sempre caracterizaram a comunidade da Fiocruz - a luta em defesa de um serviço público que responda às necessidades do País e de seu povo. O esforço de construir uma Fiocruz pública, estatal e estratégica é a nossa contribuição no caminho de resgatar a dignidade e o direito à cidadania da população brasileira, que ainda se orgulha e reconhece o papel essencial desta Instituição na melhoria de sua qualidade de vida.

A DIRETORIA

No processo de adesão propositiva à Reforma de Estado (já aprovada na Plenária passada) é essencial demarcarmos alguns pontos que traduzem o que é a Fiocruz e que nos últimos anos tem denominado de nossas cláusulas pétreas. Ser uma instituição pública e estatal; garantindo o compromisso social que é sua marca; assegurar a existência de uma gestão democrática; buscar eficiência e eficácia gerencial e manter a sua integralidade institucional são princípios dos quais não podemos abrir mão, na medida em que são essenciais para se construir a Fiocruz que queremos, voltada para atender a demanda da sociedade. Mas qual deve ser nossa estratégia para chegar a isso? A Asfoc apresenta à Comunidade da Fiocruz a sua visão de como construir este processo, no sentido de contribuir para o debate.

Para a Asfoc, podemos resumir em quatro pontos os problemas que a Fiocruz enfrenta e que tem nos levado à busca de alternativas de modelo de gestão:

1. A administração da Fiocruz prioriza os processos relativos às áreas onde a instituição atua e não os resultados alcançados por elas.

2. É preciso, por isso, buscar uma maior flexibilidade na gestão, seja na área de compras de produtos, serviços ou na delicada gestão de recursos humanos, com seus mecanismos de responsabilização, premiação, punição, demissão e admissão de pessoal.

3. Para superar estes desafios, propõe-se a introdução do mecanismo do Contrato de Gestão, que a partir de metas claras passaria a criar parâmetros de eficiência tanto institucionais como em relação aos recursos humanos.

4. Manter, numa administração gerencial que substitua a burocratizada, cláusulas que dão a tônica ao papel social da Fiocruz: seu conteúdo público e estatal, a administração participativa e o controle social.

No modelo de Agência que viermos a propor, queremos ver contempladas questões como um Plano de Carreira que equacione as necessidades da Fiocruz e financiamento permanente que respeite as metas fixadas no Contrato de Gestão

Na verdade, por incapacidade de negociação política e talvez por não acreditarmos no potencial de mobilização da Fiocruz, ficamos muito longe de esgotar todas as possibilidades de conjunção de forças em prol do modelo de Agência aprovado tanto no 2º e como no 3º Congresso Interno.

Por resistências no interior do Governo, fomos incapazes de priorizar a busca de novos atores que não apenas interferissem no processo de transformação da Fiocruz em Agência, mas se somassem a nós na construção deste modelo.

Estes atores - que ainda hoje devem ser chamados para participar do processo - se conformam no Conselho Nacional de Saúde (órgão máximo de planejamento e controle da política de saúde no País), no Conselho Nacional de Se cretários Municipais de Saúde (canal privilegiado para se buscar o apoio junto às principais prefeituras), no Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Saúde (outro canal privilegiado para se chegar aos governadores de estado), na Associação dos Laboratórios Farmacêuticos Oficiais do Brasil (Alfob), na rede de laboratórios públicos de controle de qualidade espalhados pelo País, nas comissões de saúde e de ciência e tecnologia do legislativo federal, estadual e municipal, no Ministério Público (este novo e poderoso agente de disseminação do direito à saúde), nos Procons e outras instituições que lidam com saúde e que serão beneficiadas de forma direta pela Fiocruz pública, estatal, estratégica, eficiente e eficaz que queremos construir.

Vitorioso o processo de transformação em Agência, estes setores agora chamados a construir a Fiocruz do futuro farão parte do arco de instituições capazes de realizar o "controle social" necessário, na medida em que são, em última análise, nossos parceiros em praticamente todas as áreas de atuação da Fiocruz.

Pergunta-se: é concebível a construção deste arco de interesses em torno da Fiocruz? É factível que este arco consiga pactuar com o Executivo, hoje representado por José Serra, este novo desenho institucional, apesar das eventuais resistências da área de Planejamento? É possível interagir com o Legislativo Federal na busca da construção de um texto legal que viabilize nossa proposta? A Asfoc acha que sim, desde que tenhamos um correto entendimento do papel que a Fiocruz tem a cumprir no Estado, competência para costurar essas alianças e coragem para os inevitáveis enfrentamentos que hão de surgir.

Só para citar um exemplo que nos anima a iniciar a caminhada, entre 1997 e 1998 um conjunto de entidades sindicais da área de C&T (incluindo a Asfoc) conseguiu construiu - apesar de submetido ao fogo cruzado permanente do antigo MARE - um arco de alianças no Executivo e no Legislativo (que foi da Casa Civil da Presidência da República a Antonio Carlos Magalhães) que viabilizou a criação de uma Gratificação para a carreira que se imaginava impossível, dada a conjuntura de enxugamento dos gastos públicos, a resistência do Governo à existência da carreira em si e até a resistência de setores da área de C&T que rejeitavam a proposta. Mas apesar disso criamos a GDCT.

Outro exemplo: neste ano, quando o Governo endurecia com o conjunto dos servidores em greve, a partir de uma ampla mobilização do Fórum de Entidades Sindicais da área de C&T conseguimos não apenas barrar uma Medida Provisória que propunha uma recomposição salarial excludente e que derrubava os alicerces do Plano de Carreira, mas construir uma mesa de negociação que levou a uma vitória salarial parcial mas importante.

Assim, devemos olhar de forma mais atenta para instrumentos como a Emenda Constitucional 19, de 5 de junho de 1998, que altera - na ótica da Agência aprovada pelo 2º Congresso Interno - a organização da administração pública brasileira.

A Emenda 19 cria o Parágrafo 8 no Artigo 37 da Constituição ao definir que: "A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre: I - o prazo de duração do contrato; II - os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes; III - a remuneração do pessoal".

A Emenda desobriga, ainda, a adoção do RJU como único mecanismo de gestão de recursos humanos, fixa requisitos diferenciados para admissão de servidores, flexibiliza procedimentos dos concursos públicos (que podem considerar a natureza e complexidade do cargo ou emprego) e abre a possibilidade da adoção de contratos de gestão como forma de se medir eficiência e ao mesmo tempo garantir a alocação de recursos.

É verdade que a Emenda 19 depende de regulamentação a ser aprovada pelo Legislativo através de uma Lei Complementar. Mas o esforço para que isso ocorra é o mesmo que precisaria ser feito se fôssemos negociarmos qualquer forma híbrida ou mista que altere a atual figura jurídica da Fiocruz. Só que naquele caso estaremos assegurando a manutenção do perfil público, estatal e estratégico do conjunto da Fiocruz, sem abrirmos espaço para o risco que significa implantarmos a lógica econômica perversa (que dá a tônica ao conjunto das iniciativas do Governo), numa instituição construída e mantida há cem anos com recursos públicos.

Diretoria da ASFOC
Álvaro Nascimento Diretor Geral
Rita Mattos Vice-Diretora
Leila Mello Diretora Secretária
Alex Molinaro Diretor Administrativo
Vânia Buchmuller Diretora Sócio-Cultural
Jorge Castro Diretor de Assistência
Mario Homem (Marinho) Diretor de Esportes

CONSELHO FISCAL
Antonio Vitor Labre
Justa H. Braga Franco
Maria do Carmo Miranda
Ana Beatriz Almeida
Lúcia Helena da Silva.

1 Adesão propositiva ao Plano de Reforma do Estado, através da qualificação da Fiocruz como Agência Executiva de Estado de caráter público, estatal e estratégico, garantindo o compromisso social que é a sua marca e assegurando a existência de uma gestão democrática, buscando eficiência e eficácia gerencial e mantendo a sua integralidade institucional como princípios.

2 Reafirmar as cinco cláusulas pétreas que caracterizam e justificam a existência da Fiocruz:
a) Ser uma Instituição pública e estatal (portanto, estratégica para o Estado).
b) Manter a sua integralidade institucional.
c) Reafirmar o seu compromisso social.
d) Assegurar uma gestão democrática e participativa, com controle social.
e) Garantir mecanismos que assegurem a eficiência e eficácia gerencial.

3 Esgotar os mecanismos de pactuação com o Estado desta nova forma de ser da Fiocruz, que respeite suas cláusulas pétreas. No modelo de Agência que viermos a propor, além das flexibilidades gerenciais necessárias à busca de maior eficiência e eficácia, queremos ver equacionadas questões como um Plano de Carreira que contemple as necessidades da Fiocruz e financiamento permanente que respeite as metas fixadas no contrato de gestão.

4 O Conselho Deliberativo da Fiocruz deverá, num prazo de 30 dias, criar e nomear os integrantes de um Grupo de Trabalho, para assessorar a Presidência e o próprio CD, com o objetivo de construir um amplo arco de apoio à viabilização política desta proposta. O GT será presidido por um membro do CD-Fiocruz e deverá atuar nas seguintes áreas na busca de apoio à Agência Fiocruz:
1. Parlamento (Lideranças partidárias, senadores, deputados federais e estaduais, vereadores, comissões de saúde e de ciência e tecnologia da Câmara, Senado e Assembléias Legislativas).
2. Conselho Nacional de Saúde, Conass, Conasems, Idecs, Procons, Alfob, Lacens.
3. Sociedade Civil Organizada (CNBB, OAB, ABI, centrais sindicais, SBPC, Ministério Público, etc.)
4. Mídia (Jornais, revistas, televisões, rádios, etc.)
5. Poder Executivo (Presidência da República, Governadores de Estado, Ministros da Saúde, Ciência e Tecnologia, Planejamento, Gabinete Civil, Indústria e Comércio, Educação, Defesa, etc.)

5 Propor a assinatura de um Contrato de Gestão, após a efetiva implementação da Agência Fiocruz, com o Ministério da Saúde, onde estarão contemplados, por um lado, os objetivos e as metas a serem alcançadas pela Agência em curto, médio e longo prazo; e de outro os compromissos do Governo com a manutenção e implementação da Agência Fiocruz, contemplando as flexibilizações do ítem 3.

6 A saída para superar a "colcha de retalhos" em que se transformou o regime de contratação na Fiocruz deve priorizar a realização de concurso público para suprir o quadro ideal de servidores. Em caráter emergencial, deve ser implementada uma política de Recursos Humanos com mecanismos que contemplem os diferentes quadros de pessoal existentes atualmente, fixando limites rígidos ao atual formato de sub-locação de mão-de-obra, a partir de regras universais para o conjunto da Instituição, num processo gradativo de extinção destes vínculos.

7 Flexibilidade para definir a política salarial para o regime de pessoal que vier a ser adotado, cumprindo as decisões da primeira Plenária do 30 Congresso Interno.

8 Garantir o financiamento do Plano de Objetivos e Metas e a manutenção do quadro de pessoal, pelo Tesouro, implementando estratégias de captação de recursos adicionais via convênios, projetos, oferta de produtos e serviços, através de mecanismos institucionais. Esta captação deve ser regulamentada de forma democrática pelas instâncias colegiadas da Instituição, respeitada a sua missão institucional.

9 Acelerar o processo interno de descentralização para assegurar autonomia e flexibilidade de gestão, respeitadas as diversas lógicas institucionais e as diretrizes e políticas gerais da instituição, nas áreas de Ensino, Pesquisa, Produção e Desenvolvimento Tecnológico, Assistência e Serviços de Referência.

10 Convocar a Plenária Extraordinária do Congresso Interno assim que houver uma definição do Governo em relação à proposta de criação da Agência Fiocruz e à proposta de Estatuto e Regimento Interno.

11 O próximo Presidente da Fiocruz deverá convocar o 40 Congresso Interno em seu primeiro ano de mandato, onde devem ser discutidos o encaminhamento das proposições desta plenária relativo a modelo de gestão e diretrizes institucionais.

12 Em relação às atribuições e à composição dos órgãos colegiados, a Asfoc defende a manutenção da deliberação do 20 Congresso Interno:
1. Constituição do Conselho Superior como órgão de Controle Social, conforme Estatuto atualmente em negociação com o Governo, com a sua composição sendo indicada pelo Conselho Nacional de Saúde e nomeada pelo Ministro da Saúde, sendo integrado por membros não pertencentes ao quadro de servidores da Fiocruz, devendo contemplar representantes do poder público, personalidades de notório saber da área Técnico-Científica, representantes do Sistema Único de Saúde, da área de C&T e de usuários da Instituição, além do Presidente da Fiocruz, com direito a voz.
2 - Manutenção das atribuições do Congresso Interno para a definição do Projeto Institucional e da estrutura organizacional e política da Fiocruz (Estatuto, Regimento e forma de indicação dos dirigentes), com sua composição sendo formada por servidores da Fiocruz, servidores cedidos com mais de um ano de cessão formal, servidores em exercício de cargo de comissão (DAS) com mais de um ano de atividade na Fiocruz; alunos, bolsistas PAP, pesquisadores ou professores visitantes e os membros natos (CD/Fiocruz e Ex-Presidentes).
3 - O Conselho Deliberativo permanece como um órgão de deliberação sobre as políticas institucionais e a programação das atividades, acompanhamento e avaliação do desempenho das Unidades, destituição de seus diretores nos casos previstos pelo Estatuto, entre outras atribuições, sendo integrado pelo Presidente da Fundação, pelos Diretores eleitos das Unidades Técnico-Científicas e por um representante da Associação de Servidores da Fundação Oswaldo Cruz (Asfoc), com direito a voto e pelos Vice-Presidentes, dirigentes das Unidades Técnico-Administrativas e Técnicas de Apoio e titulares dos órgãos da Presidência, com direito a voz.

13 O processo eleitoral para a Presidência da Fiocruz e dirigentes de unidades técnico-científicias deverá manter as normas vigentes, com eleição por voto direto para a elaboração da lista tríplice, mantendo-se o atual colégio eleitoral composto por : servidores da Fiocruz; servidores cedidos de outras instituições públicas com mais de um ano de atividade na Fiocruz; e servidores ocupantes de cargos de confiança com mais de um ano de atividade na Instituição.

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